立项

立项是一个项目从”想法”变成”正式项目”的分界线。在此之前，可能只是几个人的预研小组在验证方向；立项通过后，公司正式承诺投入——批预算、给编制、上资源。立项评审通常要回答几个问题：做什么（品类、玩法、目标用户）、为什么是我们做（团队优势、差异化）、市场有没有机会（竞品分析、赛道判断）、要花多少钱多长时间（成本和周期预估）、凭什么相信能做成（Demo 或垂直切片的验证结果）。

不同公司的立项机制差别很大：有的自下而上提案竞争，有的自上而下老板定方向，有的要过好几轮评审委员会。但共同点是，立项材料里”已验证的事实”永远比”美好的愿景”有说服力——一个好玩的 Demo 胜过五十页市场分析。

PM 视角

PM 在立项阶段通常是材料的操盘手和成本模型的主要负责人：

第一，成本和周期预估别拍脑袋。基于预研期的实测数据（单位资源成本、原型迭代速度）往上推，没有数据就参考同品类项目的公开信息和团队历史项目。注意，立项时报的数字会跟着项目一辈子，报得过于乐观，后面每次里程碑你都在解释为什么超支延期。

第二，立项方案里要主动写风险。很多团队怕影响过审把风险藏起来，这是短视——评审时暴露风险叫专业，量产时爆出风险叫事故。写清楚主要风险和应对预案，反而加分。

第三，立项通过不是终点而是起点。拿到批复后第一件事是把承诺过的里程碑、预算、团队规模整理成基线文档，这就是项目后续所有对账的依据。